【中國制冷網】隨著時代的發展，不得不承認家電企業經營環境在不知不覺中已發生翻天覆地的變化，論及這背后推手，正是技術進步導致的產品更新換代速度加快，以及產業模式不斷進化升級。今年突發的新冠疫情危機讓一季度的家電市場遭受重創，也讓2020年接下來時間里家電企業生產經營充滿不確定性。對于中小家電企業來說，在發展過程中會面臨更多新問題、新矛盾，部分企業甚至出現生產經營危機。

 

　　當然，不確定性形勢下同樣蘊含新的市場機遇。一個全面反思產業模式的氣氛正在中小家電企業中形成，壓力下追求產業升級轉型成為眾多企業殊途同歸的選擇。那么在智能化的新零售時代，家電企業該如何沖破經營迷障，在不確定性中把握住戰略機遇?對此，中國家電網【攝氏零度】欄目新一期策劃選題，與浙江星星冷鏈集成股份有限公司總經理楊文勇、同利家電總經理祁瑩這兩家在經營轉型中做得較為成功的家電企業、區域零售企業代表進行了深度的高端對話訪談。

 

　　著人先鞭

　　對于星星冷鏈和同利家電而言，近些年互聯網的快速發展為他們帶來便利的同時也帶來過挑戰。“每一年產品的價格越來越低、公司的運營成本、技術改造、研發投入卻越來越高，社會責任的成本費用也在不斷增長，經營過程中，企業的利潤就變得越來越艱難和充滿不確定性”，楊文勇坦言。所幸，他們較早開啟了轉型升級的道路。

 

　　星星冷鏈進行戰略調整的時間并不是家電行業和企業最困難的時候，而是隨著市場增速放緩、價格戰開啟，企業在感覺沒有方向的階段。2015年，企業凈利潤還在2個億左右時，星星感知到未來發展可能存在的危機，提出從制造業向服務制造業轉型，由toC業務轉向以toB業務為主，從原來的以研究產品為主，變為研究場景、研究用戶體驗，為用戶提供整體解決方案。在楊文勇的回憶中，公司整個數字化轉型過程中，前期對每年需投入600-700萬元成立了智能研究所高層不同意見。后期事實證明，在智能零售快速發展以及今年疫情催生的免接觸智能設備需求爆發增長中，智能研究所的前端技術研究與智能產品為星星帶來了很多機遇。2018年度星星冷鏈的冷柜及各類冷鏈設備銷量已達450萬臺，銷售收入近60億元，占據國內冷柜市場近20%份額，海外市場占有率9%左右。

 

　　在家電業從未停止的渠道變革中，主要做線下區域零售的同利家電，其改革則要來得更早。2003年左右，國美蘇寧等家電專業連鎖大賣場崛起并迅速在全國跑馬圈地，逐漸對當地區域性家電零售賣場帶來沖擊。據祁瑩表述，當時包頭市跟同利同規模的家電零售企業有7家，“大家(年均)銷量不分彼此，銷額大概在一個億左右”，但大的區域連鎖入駐了以后，其他幾家企業由于經營不善紛紛開始轉行，甚至倒閉，而同利選擇了繼續深耕家電零售。經過一年多的摸索和實踐，捕捉到了更多新的商機，包括由原來的被動等顧客上門改為主動“造節”抓住各種時機節點進行促銷宣傳以盤活賣場，工作人員也由傳統坐店銷售改為運營DM單等形式進行離店宣傳，門店規格也做了升級改造來增加用戶體驗感。2004年后，同利家電真正有了大踏步的發展，“那個階段我們基本上是8個月開一家新店，隨著不斷升級發展，店開的越來越大，有五六千平的，到后來甚至開了上萬平米的店”。祁瑩告訴中國家電網記者，憑借多年的誠信和口碑，以及優質的配送和售后服務，加上近年來順應互聯網浪潮打造出的供用戶便捷獲取商品信息的線上微商城模式，同利不但抵抗住區域連鎖進駐當地后為己身帶來的頹勢，更真正在市場上站穩了腳跟。據介紹，目前在包頭市家電市場中，盡管有國美、蘇寧等零售業巨鱷，同利家電仍以超過五成的占有率引領著當地家電市場的發展。

 

　　轉型是一件說起來簡單做起來難的事，對于資金規模能力較弱的中小企業更如此，但就像楊文勇和祁瑩所說，大企業有大企業的如品牌效應、流量效率等優勢，小企業卻也有更靈活快速等優點。“不能做大批量的，但可以在某個專業上做得更精細，可以做小生態，做定制化服務和產品提供。”不用自己的短處去比別人的長處，而是挖掘自身技術優勢、因地制宜制定自己企業的優勢戰略。因此在轉型過程中，星星圍繞商超冷鏈、廚房冷鏈、智能零售等領域布局冷鏈生態發揮自己的長處;同利從實體店升級變為服務升級、產品升級、口碑升級，更早的布局讓這些企業在面對突然到來的疫情危機時，多了幾分“抗壓”能力。

 

　　進入2020年，新冠疫情的爆發令全球經濟商業受到巨大沖擊，給廣大中小企業也帶來了嚴峻考驗。據楊文勇透露，星星冷鏈的內銷市場1-4月份都是下滑狀態，降幅達20%多，疫情最嚴重的1-2月份其銷售近乎“腰斬式”下跌。情況出現轉折是從5月份開始，“5 月初到現在為止，星星國內的銷售同比增長接近20%，預計按照目前的整體發展趨勢，5-7月這三個月可以將前4個月損失的額度補齊，剩下的后五個月可以做增量。全年我們的目標是實現超10%的兩位數增長。”

 

　　為什么會有這樣的自信?除了來自外銷市場的增量外，楊文勇表示，星星更多抓的是新機會。例如今年疫情發生后火爆增長的生鮮電商、前置倉業務、智能柜業務，據了解國內幾家生鮮電商平臺在春節及疫情期間的增長都超過500%，巨大增量下企業自然會對前端冷鏈設備進行改造，其中星星冷鏈就接了近2000個前端冷鏈改造的業務訂單。另外，智能貨柜部分星星也收獲了接近2萬臺訂單量和兩億元左右銷售收入。“總體來看，新增業務遠超過原有業務的下降”，楊文勇認為，在面對像疫情這樣的危機時，企業要去尋找新的機會才有能力去跟別人拼殺，行業的健康發展也需要去推動新的商業模式。“對星星來講，疫情期間我們對原有市場只有份額不下降的要求，真正要重點要關注的是新供給、新需求方面的變化，以及新的商業模式帶來的新機會，如果在這方面能夠先走一步便能夠抓住市場給予的機會。

 

　　不可否認，疫情對于線下門店的打擊是沉重且前所未有的，往年春節都正常營業的同利家電首次迎來最長“假期”。“大年初二做出了關店決定后，后續一個月里同利的線下7家門店全都處于停業狀態”，祁瑩在回顧疫情下同利的門店業態時向中國家電網記者表示。不過，居家辦公的同利人卻過著比上班還忙碌的生活，除了不間斷的調整策略的電話會議，疫情期間，同利重點做了兩件事情。一是溝通用戶、二是補齊微商城產品。據祁瑩介紹，閉店期間，同利的員工通過從總部ERP系統數據庫，調出了2018年、2019年在同利購買過健康家電的用戶信息，而后對3萬多名用戶進行了電話回訪。例如像購買過具有殺菌功能洗衣機的用戶，同利員工提醒用戶其洗衣機具有殺菌功能，用視頻聯絡方式指導用戶正確去使用這一產品功能。又比如告知購買過蒸烤箱、洗碗機類健康家電的用戶，在疫情下這些產品能帶來的好處，并教他們更好的去使用產品。

 

　　“疫情期間我們也充分發揮了微商城的作用”，祁瑩稱，疫情剛開始時，同利用三四天時間將線下實體店所有主銷的產品全部上架了微商城，并加大了客服人數，顧客通過微商城即可直接下單。相比疫情下受物流運輸、最后一公里等限制的電商平臺，區域連鎖的好處這時候就體現出來——可以將貨物送到用戶小區門口，大家電品類經過與顧客和物業的溝通直接送達用戶家里。“原來開設微商城的出發點是為了補足一些線下銷售的短板，比如價格特別低的機型可以放到線上去賣。但在線下完全停擺的2月份，及時擴充產品后的同利微商城為我們帶來了500多萬的銷售收入。”從業務數據來看，一季度同利銷售同比下滑40%，虧損約300萬元;疫情防控常態化后，4月份同利業績穩中有升;進入5月，五一長假期間同利業績實現了26.5%的同比增長。在祁瑩看來，疫情造成的危機事件是不可避免的事情，但對同利員工的迅速反應、團隊的協同能力、管理層的決策而言都是一個很好的提升。

 

　　空談誤企

 

　　經歷過危及全行業的疫情洗禮，一場關于經濟衰退與復蘇的持久戰，已經開啟，在后疫情時代，家電企業們如何“出招”以致勝，成為外界目光焦點。較早進行數字化轉型且適當抓取到新機會新需求的星星冷鏈取得了一些成就，但楊文勇認為還遠遠不夠。“疫情給我們上了很深刻的一課，在整個疫情期間，依然發現有許多不足值得我們去反思。”

 

　　首先在裝備方面，由于整體生產裝備智能化程度不夠高，在疫情期間因員工推遲到崗影響了公司整個復工復產的進度。楊文勇稱，后續星星會加快整個智能化的改造，未來希望達到的目標是現場工人越來越少，可遠程辦公的產品研發、產品企劃、市場推廣等方面的人員進一步增加。

 

　　在供應鏈方面，由于供應鏈較為分散，某個區域甚至某個小零件出現問題就會影響整個企業的運轉。“所以我們需要去檢討工廠周邊整體供應鏈能力水平，建立一個比較安全完善的供應鏈”，楊文勇說。

 

　　“新的技術準備我們認為還不夠。” 盡管過去三五年星星在技術準備方面做了一些工作，但結合疫情中一些新增量機會，楊文勇反思公司在技術方面的投入依然有所欠缺，這也就導致在疫情中市場給到的一些諸如5G移動箱、社區醫療柜、疫苗柜等冷鏈設備的新需求星星來不及做。基于此，為盤活市場，楊文勇透露，星星今年在產品、市場、投資方面的規劃也做了一定調整，由原來的年計劃投資3億調整為5個億，用于固定資產、新裝備以及研發。

 

　　在商言商，祁瑩認為，無論什么時候企業還是要回歸商業本質，做優服務，這其中首先要夯實基礎。對同利而言，這一基礎即為其實體門店。新零售火爆當下，怎么樣讓實體門店更具體驗感，小到包括產品陳列、燈光布置、展臺設計等該的規劃布局，大到用戶體驗、口碑、售后服務的提升等都是后疫情階段同利需要考慮的問題。為此，今年同利除了有兩個門店的重裝計劃外，其它一些門店也會進行局部改造。同時，今年也陸續引進了如須眉類更具性價比的網紅品牌產品，以及終端中更突顯如洗碗機、蒸烤箱類健康家電的展示。

 

　　引用直播平臺建立和用戶的更多互動聯系，也是同利專注實體門店的基礎上進行的一項改進措施。從2017年最初布局斗魚直播進行新品發布的現場直播，到現在隨著疫情后續影響，同利加大了線上線下聯動新品直播的次數和頻率，另外也用直播進行內部服務技能和服務意識培訓，通過邀請如萊克、須眉、美的空調等品牌的專業培訓師對外界消費者和內部員工做產品知識培訓。“家電是一個大額的耐用消費品，我們很清楚自己線下店的優勢在于比線上更能接觸到顧客，更懂顧客需求，因此同利并不把關注點放在一場直播要賣多少貨，而是將直播視為一種宣講產品的有效的手段。通過不間斷的直播產品知識的宣講，給顧客種草，對于同利在整個銷售尤其是中高端產品的終端銷售會有很大的提升。”

 

　　線下體驗與線上宣講之外，祁瑩透露同利還聯合當地市政府、市商務局、市消協推出了包頭市家電消費季，從4月持續到6月進行一系列促銷活動來激活市場、提振消費，另外，還響應政府號召，開展周邊農村家電下鄉活動，計劃6、7兩個月將包頭市周邊的農村市場活動全部覆蓋一遍。

 

　　說一千道一萬，無論是星星還是同利，抑或其他中小家電企業，如何將“空談”落到實處也是企業的必修課之一。楊文勇說，過去或當下為未來做足了技術準備，奠定了產業基礎，才能在無論碰到疫情或其他危機時變得越來越強大。祁瑩說，“抓日銷、干實事、調結構”，是貫穿未來1-2年時間里公司要做的重點事情。他們紛紛向記者傳達出這樣的觀點：不要去等待，不要去觀望，也不要消極去安慰自己“別人也不太好”，家電企業尤其中小企業一定要以積極的姿態，敢于去變化，善于去抓取，“這樣你未來才可能上到一個新的平臺去展望更多的未來。”